Eksterne bestyrelsesøjne skaber vækst

Det betaler sig at gå på jagt efter profiler, der ikke bare er i stand til at se virksomheden udefra, men også kan byde ind med de kompetencer og tilgange, som virksomheden ikke selv er i besiddelse af.

Det viser en analyse fra Dansk Industri. Her lyder det, at værditilvæksten for den typiske ejerledede industrivirksomhed med mindst en ekstern person i bestyrelsen er knap 14 procent højere end værditilvæksten for en ejerledet industrivirksomhed uden eksterne bestyrelsesmedlemmer.

Tal fra BoardPartners nyeste undersøgelse viser, at hvert femte bestyrelsesmedlem ikke har branchekendskab. Det kunne indikere, at SMV-segmentet i et eller andet omfang er bevidst om at tænke nyt, når de vælger bestyrelsesprofiler.

Det er positivt, men SMV’erne kan sagtens blive bedre til at blande blod med profiler og kompetencer, der sammen med ejerlederen kan skabe nye vækstmål.

Det kræver selvfølgelig, at man ved, hvor man skal finde de relevante profiler, der kan sætte fx digitalisering, internationalisering eller – min egen store kæphest og passion – kommunikation i spil og som komplimenterer den siddende ledelse og bestyrelse. Jeg skriver kort om det i dagens udgave af Børsen. Kan du ikke læse hele linket, findes debatindlægget nedenfor.

Spiller du Matador med din virksomhed?

Pernille Marott ejer af Marott K, bestyrelsesmedlem, medlem af Bestyrelseskvinder

Er du Hans Christian Varnæs-typen, der trives med at sætte familie, venner eller relationer fra netværket i bestyrelsen? Så ligner du mange andre SMV-direktører, der i mangel på tid lader vanen vælge – og besætter stolene med det velkendte.

Det er forståeligt, for vi er alle udstyret med unconscious bias – ubevidst partiskhed – som i en travl hverdag får os til at foretrække profiler, der oftest ligner os selv og vores verden, og som vi er trygge ved.

Det er ikke mindst forståeligt, hvis man som ejerleder holder lidt igen med at ønske sparring af profiler, der kompetencemæssigt ligger langt fra en selv. For hvor rart er det lige at opleve en sparringspartner stille kritiske spørgsmål ved ens livsdrøm eller måske endda samtidig lader forstå, at virksomheden næppe overlever de næste ti år, hvis ikke forretningsmodellen bliver justeret. Ikke desto mindre kan det være rigtig klogt at lukke ukendte men relevante kompetencer ind.

Hvis vi altid lader os styre af vores bias og vælger “same procedure as last year”, bliver det på sigt svært at få input, der kan give vækst og arbejde til næste generation. Mange SMV’er har brug for det input for at få udnyttet det så ofte omtalte uudnyttede vækstpotentiale.

Når det ikke sker i det tempo, man kunne ønske sig, handler det bl.a. om, at den ellers meget arbejdsomme direktør har svært ved at finde tid til både daglig drift og de mere langsigtede planer med strategisk udvikling.

Netop det strategiske fremtidsfokus er en måde at give bundlinjerne vokseværk på. Alternativ tænkning i udvælgelsen af bestyrelsesprofiler er en anden. De seneste års fokus på professionalisering af bestyrelsen har fået flere til at prioritere relevant track record. Nye foraer som fx Bestyrelseskvinder er samtidigt dukket op og gør det nemt at finde specifikke bestyrelseskompetencer. Det vidner om, at rekrutteringsfeltet nu er bredere og stærkere – og at ejerledere ikke behøver at spille Matador med deres virksomhed.